刘运祥 李成修

　　创新是医院可持续发展的动力。近年来，我院坚持以现实为基础，以创新为动力，以发展为目标，把创新作为医院文化建设的重要内容，努力营造“推崇创新、追求创新、以创新为荣”的文化氛围。走出了一条具有自身特色的创新之路。

　　一、创新型医院的内涵

　　创新在管理学上被定义为积极的改变，改变的结果是产生新产品、新服务或新方法。创新包括战略、战术和操作三个层面，不仅要求领导层和管理者具有创新理念和创新精神，而且要求培养和激发每个员工的创新意识。在医院工作中，创新要求医院员工针对医疗市场变化和出现的发展机遇，主动并持续进行变革，为职工创新提供条件，充分发挥职工的创造性思维，将工作中的创意通过新的管理手段，运用新技术、通过新服务表现出来，其目的是提高医疗和服务质量，扩大市场份额，创造社会效益、经济效益和技术效益，实现医院的可持续发展。建设创新型医院是现代医院管理的首要任务之一，包括理念创新、技术创新、服务创新、管理创新等内容。建设创新型医院，不仅是一个目标，更是一个过程。实现这个目标，不仅需要勇气和智慧，更需要务实。

　　二、我院建设创新型医院的具体做法

　　（一）理念创新是建设创新型医院的前提

　　理念是行动的先导，创新的实践源于创新的理念。优秀的理念可以明确发展方向、增强凝聚力，激发献身精神。近年来，我院解放思想、更新观念、大胆创新，实现了跨越式发展。

　　1.树立负债经营、负重奋进的理念。随着医疗卫生体制改革的进一步深化，医院之间的竞争日益激烈。1998年，医院新一届领导班上任以后，负重奋进、自我加压，用创新思维谋求跨越发展。先后从银行贷款1亿多元，历时6年对全院所有医疗用房进行了新建，建成了12.6万平方米、一体化、现代化、人性化的医疗大楼，医院就医环境整体改善。同时，每年投入5000万元，并利用美国政府贴息贷款556万美元，先后引进了PET-CT、3.0T核磁共振、64排128层CT、20M直线加速器、X刀、手术导航系统等大型或常规设备。经过十年的发展，目前医院拥有固定资产11亿余元，其中医疗设备5亿余元，开放床位1610张，比十年前分别增长15倍、13倍和3倍。

　　2.树立重点突出、资源优化配置的理念。近年来，我院把特色建设做为学科建设的首要任务，按照“院有重点、科有特色、人有专长”的思路，进行资源重组，创造特色品牌。先后成立了肿瘤治疗中心、器官移植中心、生殖医学中心等11个医学中心，对原有科室的人才、设备、技术等资源进行了整合，强化了相关专业不同科室之间的技术协作和相互配合。如肿瘤内科、肿瘤外科、放疗科整合成立肿瘤中心后，改变了过去肿瘤病人先手术、再放化疗的传统治疗流程，而是由肿瘤外科、肿瘤化疗科、肿瘤放疗科和介入放射科进行集体会诊，提出最佳的治疗方案，实施规范化和个性化治疗。泌尿外科、肝胆外科、心脏外科、胸外科等科室整合成立器官移植中心后，对合适的器官供体，各科室间实现了信息共有，资源共享。经过多年的培育，医院形成了耳鼻喉科、消化内科、泌尿外科等7个省级医药卫生重点专业，介入放射科、心血管病治疗中心、血液科等13个市级医药卫生重点专业。

　　3.树立新的“大质量观”。随着医学科学的发展和医学模式的转变，医疗质量被赋予了新的内涵，除传统狭义的医疗安全和技术进步等内容以外，还包括工作效率、医疗费用、社会和病人对医院服务的满意程度等，即所谓的“大质量观”。其核心是规范诊疗，提高效率，降低费用。为此，我院在对120余种疾病实施单病种质量管理的基础上，又选择了60余个费用较高的常见病、多发病进行临床路径管理。规范了相关疾病住院期间各项检查、治疗与药物应用，医患沟通、病人教育、出院医嘱等活动的内容和流程。在路径管理的基础上，医院又制定了《医疗质量控制标准》，进一步规范了疾病诊疗过程。实施标准化管理以后，患者平均住院日平均缩短0.35天，平均住院费用降低200多元，医疗处置失当大大减少，医疗质量显著提高。

　　4.树立正确的成本效益观。即树立总供给和总需求动态平衡的观念，重视医院经济运营的整体状况和投资效益的综合分析；保证基本医疗需求、遏制过度医疗消费，处理好诊疗手段的选择与病人、社会承受能力之间的关系。多年来，我院在购进大型仪器设备等重大决策前，坚持进行成本效益、成本效用和成本效果分析，把有限的资源投入到社会最需要的项目上，发挥最佳的效益。同时，在省内首先进行药品集中招标采购，实现了招标药品占到药品总量的60%以上。每年让利社会1600多万元。为降低医疗费用，我院还推出了单病种最高限价制度，对公示范围内的疾病，规定了每种疾病住院费用的最高限额，超过限额的，由医院负担。此外，医院还规定医保患者使用医保以外的诊疗或药品，需征得患者家属同意，有效的控费措施，降低了疾病的诊疗费用，减轻了患者的经济负担[1]。

　　（二）科技创新是建设创新型医院的重点

　　科技创新是医院发展的有力支撑。没有科技创新，医院就不可能发展壮大。科技创新要立足高起点，要瞄准医学发展的前沿，解决好自主创新、合作创新与模仿创新之间的关系[2]。

　　1.坚持自主创新。自主创新指医院依靠自身力量，通过技术研究与开发形成自己的核心技术，并申请专利保证自身利益的一种创新活动[3]。为推进科研进步，我院投入2000余万元建起了国内一流的中心实验室，先后承担了两项国家“863”计划项目、“973”项目、国家自然科学基金和山东省重大科技攻关项目。“十五”以来，医院共获得国家、省、市科研计划项目100余项，国家专利20余项，连续两届被山东省卫生厅授予“医院科技管理工作先进集体”荣誉称号。为加强科研成果向现实生产力转化，医院注重科研成果与临床工作相结合，先后有90余项课题的研究成果在临床工作中得到推广应用，占医院研究课题总数的85%。为推动技术进步，医院还鼓励医护人员进行技术创新，每年开展新技术、新项目100余项，其中包括“经腹穿刺腰椎间盘髓核摘除术”、“经腹穿刺骶骨骨水泥成型术”等一大批原创技术项目，实现了医院在某些专业的技术领先优势。

　　2.加强合作创新。与自主创新相比，合作创新具有时效快、投入少、成本低等特点，可使医院快速获取互补资源和学习机会，降低风险[3]。近年来，我院先后与上海市第九人民医院共同承担了国家国家重点基础研究发展计划“同种异体干细胞研究与通用胚胎干细胞库的建立”；与日本广岛大学合作建立了中日肿瘤中心，在国内较早地开展了保乳手术治疗；与荷兰乌特勒兹大学和日本天心堂医院合作，在国内较早地开展心脏介入治疗；与德国LINK公司合作，在国内较早地开展关节腔镜治疗。一系列合作创新，加速了我院的技术进步。

　　3.注重模仿创新。模仿创新指医院在率先创新示范的影响下，模仿创新者的创新思路和创新行为，引进和破译率先者的核心技术和技术秘密，利用反求工程，作进一步的改进和完善[3]。2000年，我院根据医学发展趋势，明确提出将器官移植、腔镜微创、介入诊疗、内镜下治疗作为医院技术发展的“四大品牌技术”，并细化“六大项目”和“十大技术”。2007年，医院又根据医院技术发展的现状，提出重点发展以“经皮穿刺髓核摘除”、“超声引导下气压弹道碎石”、“鼻腔功能重建”、“ERCP胆道取石”等技术为主要内容的“十大特色技术”，以“心律失常射频消融”、“癫痫治疗”、“导航技术”、“鼾症手术”等为主要内容的“十大重点技术”。经过多年的培育，我院在“四大特色技术”方面全面形成了技术质量优势和技术规模优势，年开展肾脏等组织器官移植200余例，腔镜微创手术3800余例，介入诊疗项目5500余例，内镜下治疗15000余例。

　　（三）服务创新是建设创新型医院的主题

　　服务创新是树立医院形象、提高知名度和美誉度的重要手段。近年来，我院不断完善“以病人为中心”的服务模式，满足病人现实的和潜在的服务需求，为病人提供温馨、便捷、优质的医疗服务。

　　1.服务理念创新。随着医疗卫生体制改革的不断深入，医疗服务市场已由“卖方”向“买方”市场转变，要求医院服务理念也从“以医院为中心”向“以病人为中心”转变，各项服务设施、流程从方便医护人员工作到方便患者就医转变。多年来，我院将“以病人为中心，以患者满意为目标”贯穿于整个医疗服务过程，无论是服务项目的设置、服务内容的实施、收费水平的高低，都以患者满意为标准，根据患者的实际需要，全方位满足病人的需求。

　　3.2服务内容创新。随着人们生活方式和健康观念的转变，患者对医疗服务的需求正在向多样化、个性化和审美化方向发展。2002年，我院在全国卫生系统第一个系统地提出了人性化服务，并全面诠释了人性化服务的内涵，即人性化服务语言、人性化服务行为、人性化服务制度、人性化服务流程、人性化服务设施、人性化服务环境和人性化服务标识。多年来，我院始终把人性化服务作为提升医疗服务水平的切入点，修订了服务用语，规范了服务行为，强化了服务制度，优化了服务流程，改善了服务设施，美化了服务环境，编撰了卫生系统第一部分类科学、内涵丰富的《服务规范》，形成了独具特色的人性化服务品牌，赢得了病人和社会的广泛好评，其经验做法被中华医院管理学会推荐。

　　3.3服务艺术创新。服务艺术本身就是服务创新，它包括语言艺术、沟通艺术等单一服务艺术创新，以及立足于未来需求或长远利益的综合服务艺术创新。近年来，我院多次邀请有关专家向医院职工讲授社会学、心理学、伦理学、服务艺术等学科知识，提高医护人员洞察病人心理需求和心理特点的能力，在全院推行“微笑服务”、“礼仪服务”和“全程优化服务”。强化医患沟通，掌握多种沟通手段和技巧，多方面听取病人及家属建议，不断提高医护人员向患者提供生理、心理和社会需求的综合服务能力[3]。

　　（四）管理创新是建设创新型医院的保障

　　管理创新出效益，管理创新出质量。近年来，我院在管理机制、管理模式、人才管理等方面进行不断探索，充分发挥管理要素的协同作用，实现了管理的效益放大功能[4]。

　　1.重视团队精神，培育医院发展的共同愿景。团队精神是医院提升凝聚力，增强竞争力的精神力量。不断协调和整合，形成一个紧密协调、步调和谐的团队，创造出1+1>2的效能，是团队精神最本质的要求。共同愿景是组织成员共同勾画的组织未来发展的远大理想和蓝图，能够使组织成员分散的力量高度整合，是组织成员工作热情、创造力和凝聚力的源泉。我院在发展过程中，注重引导职工参与管理，培育团结协作精神，以个人愿景为基础发展共同愿景，培养共同愿景的认同感。经过医院领导的积极倡导和全院职工的共同参与，确立了“立足烟威、面向全省、走向全国”的发展定位，制定了“用10年时间建成国内一流的现代化医院”的共同愿景。共同愿景的确立，统一了职工的思想，增强了医院的凝聚力和向心力，为医院的可持续开展提供了动力支持。

　　2.创新管理手段与管理方法。智能化是现代医院管理的重要手段。近年来，我院不断完善院内信息管理系统，实现了院内微机联网，从病人挂号、医生处方、各种检查、收费、取药等都实行信息化操作，提高了工作效率。同时，医院不断优化服务流程，门诊各层均设置了挂号、收费、取药窗口，并且将挂号、收费窗口合一，划价、收费窗口合一，将影像等检查科室集中在二层，将心电图、脑电图、胃肠镜室等与之关系密切的内科诊区设置在同一层，将ICU、输血科、病理科等与住院手术部同设在同一楼层，将临床检验室与普通门诊、儿童门诊、急救中心三向相通。此外，医院还推行了“限时服务制”和“弹性工作制”，做到了病人随到随检，快检查、快发报告。为提高服务质量，医院还引入了客户关系管理，注意收集患者的就医信息，跟踪患者诊治过程及效果，了解患者对医院服务的意见，对相关数据进行整合，给予整体的解决方案。并在此基础上，进行“一对一”的个性化服务，从而提高了患者对医院的忠诚度。

　　3.医院运行机制创新。机制创新包括组织、制度、方法等。近年来，我院从机关整顿整合入手，建设服务型机关。成立了宣传处，负责医院品牌宣传策划、医疗市场资源开发；成立了物资采购供应处，负责医疗、办公品、劳保用品的招标采购。各职能科室还树立主动服务的意识，深入一线征求意见，围绕一线需求开展服务工作。其次，改革劳动人事制度，实现单位人向社会人的转变。医院对所有新引进和分配人员实行人事代理制度，与之建立聘用制关系，为聘用人员交纳“三金”。聘期结束后，名符其实的专业人才继续聘用，名不副实的各类人员予以辞退，形成了各类人才充分竞争的良好局面。第三，健全激励机制，完善分配制度。医院按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，建立和完善了重岗位、重业绩、重贡献的分配激励机制，除通过奖金体现按劳分配外，还每年拿出300多万元，对做出突出贡献的科室和个人进行奖励，其中个人单项最高奖励达10万元，有效的分配激励机制，调动了广大职工的工作积极性。